盐改新改后，中小型制盐企业如何在现代渠道中脱颖而出？

盐改新改实施后，盐业市场群雄逐鹿，竞争日趋激烈，中小型制盐企业在自身产品、成本优势不突出的情况下，要想在市场角逐中脱颖而出，“笑傲江湖”，肯定离不开一支通路能力强、终端运作扎实的合作商队伍。

No.1现代渠道篇

零售商掌握现代渠道的今天，谈供应商如何选择卖场显得有些孤掌难鸣，制造商在卖场经营过程中要么从一开始就签了一个犹如“卖身契”年度合同，要么进场后一个月就被下架、清场或销售业绩不佳，获得的陈列、促销的条件总是很苛刻，在卖场采购那里，总摆脱不了“利润型”产品的阴影，更有甚者，超市倒闭、应收账款无法收回。

目前，面对商超渠道管理主要有3大问题

问题一：供零合作地位不平等，卖场在终端的强势地位将合作置于不对等地位。

目前的市场中，由于供应商之间的竞争，使零售商在供零合作中获得了更多“筹码”。零售商目前是游戏规则的制定者，供应商在别人的规则下“戴着镣铐跳舞”，想“讨点巧”那是很不容易的。

1. 帐期就是赊销，货基本要卖完了才能回款。

2. 费用，开户费条码费，甚至垃圾处理费、传真费、台称使用费、电费都要向供货方收取。

3. 物流，订单是小批量、高频率进行配送，对人、车、管理都提出了更高的要求，关键是断货危害大。

4. 游戏规则未必合理，破损、过期品损失全算供应商的，不给超市换，商超就直接从货款里扣除。

问题二：卖场削弱了供应商在终端平等竞争的机会。

大卖场一般一个品种会引入5 到8 个品牌，对众多中小供应商而言，合作机会很少。

1. 进场门槛高，条件苛刻，依然有供应商要挤“独木桥”。

2. 销量排名，后位淘汰，入场了难以站住脚。

3. 马太效应体现：在商超引进的品牌中，有的用来作人气产品，有的用来做销售，有的就是为了做利润，卖场都是“扶强不扶弱”，真是“马太效应”的那句话：凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的，也要夺过来。

4. 与中国供应商熟悉的流通渠道相比，商超规则较高，专业性很强。要按规则行事，中小企业在理念、管理、业务团队基至整个产、销、储、运系统要与商超渠道匹配，短期内很能完成。

问题三：商超渠道“检验”着供应商的渠道运作水平。

运作习惯了流通渠道的生产供货商，对新兴时间并不久、管理要求规范的商超渠道学习和实践的时间也不长。转型几乎是每家供应商都面临的挑战，胜者往往是学习能力更强的人。中小企业做商超，存在许多“先天不足”。

1. 硬件配备要跟上

首先是资金要跟上，商超渠道的特点是：销的越多，压款越大，正常情况下，商超渠道的压款量是月销售额的三倍，其次是运力要跟上，商超自身库房小、产品流速快，配送要求非常高，商超又多在城区、大车不方便行驶，并且商超接货手续较复杂，送一趟货的时间较长等，对配送也提出了很高要求。

2. 队伍要升级

不论是业务团队还是企业的销商队伍，都有要升级的压力。观念上要升级：对商超压款销售、高配送要求、费用高能不能接受和适应？技能要过关：产品结构、库存管控、终端形象、促销运作、销售谈判等能不能配套？如何去组建这支队伍呢？

3. 销售支持系统要完善

库房的全品项安全库存管理要跟上，否则随之而来就是超市的断货处罚；各种费用管理制度要迅速建立，否则会产生大量的费用空投和截流；所有产品严格界定商业条码，否则因为重码误码导致超市拒收、罚款或清场。

面对这样“尴尬”的境遇，中小制盐企业在确认是否单枪直入，搏一把之前需要慎重行事。

No.2流通渠道篇

省外流通市场，初次进入新市场时，对中小制盐企业来说，找到一个合适的合作商是比较困难的事。全额或大比例赊销风险太大，市场情况不明朗贸然投入广告风险也太大，盐产品区别于一般快消品，合作商选择不当一旦被查到违规销售，经营风险较大。

但站在经销商的角度，对一个不熟悉的品牌投入精力进行推广不现实，同样风险很大。毕竟一个品牌初来乍到，厂家的产品力、营销力起到决定性因素，而经销商只能把产品铺到消费者面前，至于消费者是否购买则取决于产品的综合竞争力，更何况省外矿盐、粉洗海盐所报价格比海盐低，经销商对盐概念不明晰情况下说服他合作销售一个进货价高一倍甚至更多的产品难度可想而知。很少有经销商在情况不明的情况下贸然接收一款没有品牌知名度、出厂价高的产品。何况在调味品、快消品行业，即使是大品牌，如果没有厂家在当地投入大量的广告、促销、推广费用，从而启动终端消费者，也很难单单依靠经销商的力量来打开市场。

归根到底，经销商不愿意为一个知名度低的品牌承担开拓市场的风险。厂家要做的是让经销商的风险降到最低，开拓市场的风险由厂家自己承担，这样经销商往往容易接受。

那么最好的方式就是市场试运作，也就是常说的“倒过来作渠道”即由厂家选派精兵强将，在当地建立办事处，自设仓库，由数家有意向的批发商同时铺货，但初期不承诺任何权限，也可在初始阶段由生产企业直接进行铺货。

流通渠道开拓笔者认为可以避开城市市场这一群雄逐鹿的火力市场，优先考虑县级乡镇，其相对薄弱易于进攻的地方开展，首选初步分析县级、乡镇市场的特点。

No.3县乡镇市场运作思路探析

1.项目组织与车销

项目开发组织，这其实就是一个开发别动队，县乡镇市场由于其分散性、间歇性，初来乍到我们很难成立一个专门的销售组织去服务这个市场，可以考虑成立一个临时性项目开发团队，以这种方式切入，首先能有组织保证，其次能以合理的资源投入取得有效的成果。这种项目开发组织可以灵活机动，一则可抽部分时间，集中开发，进行地毯式扫荡，也可以亦步亦趋，逐步找到针对性的市场开拓办法。

至于车销，是很多著名企业在开发一个新市场的非常重要的方式，可口可乐、老村长酒曾利用这种方式成功开拓了多个郊区、郊县及边远地区市场。在新市场通过开发、销售、配送、服务一体，将产品最快地送到终端和消费者手中，正是解决距离远、售点散的县乡销售最大的问题。

2.办事处机构与大区域配送商销售

市场开发小组毕竟是一种临时性机构，在没有找到成熟合作方前，一种试探性的方式如果企业通过市场开发组织取得一些开发的业绩，如产生了一些销量，打开了一片市场，取得了一些终端的资料，也了解到哪些经销商有可能有意向发展成为配送商。

在进行市场开拓组织运作的过程中，我们可以找到几个潜在的合作商，这个时候，我们在取得合作意向的情况下，应该趁热打铁，明确合作的实质性进展。

有了经销商的合作后，我们就将原来进行车销所取得的终端和市场资料交给经销商，以支持他们全速发展。这个时候，结合他们的市场服务能力和企业自身的发展规划，可通过分析后，让他们尽量获得较大的销售市场，最快将市场渗透。

如果有资源的话，可以考虑设立稍微正规的销售团队如办事处、分公司，加强经销商长久发展的信心。办事处可以设立终端业务员、经销商业务员、有条件的可以设立类似市场专员的职位，帮助该市场进行销售决策并逐步开展市场活动。

3.协助分销模式与1+X 渠道类型

当到了一定阶段，运作相对才成熟，经销商投入了大量资源协同进行市场开发和维护并接受了公司理念，对很多市场问题积极与公司进行探讨，并且将公司的产品逐步转为主要经销产品时，我们就可将经销商以物流配送商身份推向前台，我们作为其操作市场的后台支持。这时，我们可以采取这样一种协助分销的模式帮助合作商在市场上拼搏，我们提供或人员、或财务、或车辆、或仓库或信息等方面的一些支持。在这个时候我们需要引导合作商面向终端管理，开始维护部分重点终端便于推广新品和高附加值盐产品。

至于“1+X”渠道类型，也是从粗放逐渐向精细管理的一个转变。原来粗放型渠道类型可以是一个总经销商，或多个有条件卖货就上的多个经销商，条件成熟后，就要尽量向这种所谓的“1+X”模式转型。由于乡级市场虽较分散，但县级市场还是较集中，这样，我们可以在县级市场选取一家一级经销商，而在各乡镇选取一至两个不等的二级批发商，通过企业和县级经销商的共同管理和维护，从而将乡级市场也达到全面渗透和开发。这就是所谓的“1+X”模式。

协助分销模式与“1+X”渠道类型，都是比较适合县乡级市场的销售渠道组合。其实，渠道、经销商是县乡级市场最关注的4P 要素。

4.以渠道和推广为主，在产品、促销、广告、上针对各地的实际情况适当采取

应该说县乡级市场在现阶段还是以渠道和推广为主，虽然产品、促销、广告都越来越呈多样化趋势，向城市市场看齐，但现阶段，更是一个通过渠道来取得竞争优势的阶段。我们只要抓住了渠道和分销的特点，找到尽快( 或者比对手更快更早进入) 的切近消费者的方式，方能取得一定的成功。

县乡快速消费品市场操作模式，是一个还需要不断在实践中摸索、不断发掘的市场运作模式。如果能掌握到一定的共性的操作方法，并能针对性找到运作的一些策略，相信在县乡级市场还是大有可为的。

No.4如何筛选合适的合作商

1.不靠选，靠竞争出来

通过前期协同开发市场后，针对几家有意向的经销商同时进行铺货，形成竞争，反而会加快铺货速度。从市场风险来说，虽然初始阶段操作难度大但仍需尽量争取合作方垫付铺货费，无形中排除了居心不良的合作商，淘汰通路能力较差或终端运作能力差的合作商，但对其补偿一笔市场开拓费作为回报，剩下的经销商往往会全力配合。如果初期通过终端运作，经销商都是持观望态度没有任何合作意向，那么只能先由企业直接铺货，边铺货边谈合作商。

2.选好合作商、配送方，初步铺货后再

发动广告促销作为中小型制盐企业广告费有限，有限的广告费需要花在刀刃上，可以采取用“时间”换“金钱”的方法，先辅助进行市场的第一轮铺货，当广告公司发动后再进行第二轮铺货。这样可以最大限度地利用广告促销对市场铺货的拉动作用，达到四两拔千斤的效果。

3.不轻易承诺区域总代理、总经销权，

区域划分由行政区域转化为具体终端网点的划分，服务合同签订期限不宜过长即使市场上只有一个合作商在协助运作，开始我们也只能承诺特约配送服务商，坚持网点建设“谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则；另外作为中小企业我们初出茅庐，综合实力和市场运作能力先天不足，不宜选择通路能力很强的经销商合作，一方面其经营品种多，对知名度低的新品不会全力经营，也不宜选择通路能力太弱的经销商，因其根本没有能力把产品铺到终端。应选择与自身企业实力匹配能全力经营的经销商为宜。

No.5市场启动阶段

1.深度分销，渠道重心下移，使竞争押在了终端

品牌企业渠道重心下移，区域越来越小，直接管到终端已是在目前竞争环境下的常用规做法。蒙牛2010 年末正在“收编”经销商的业务团队，也是基于这样一种考虑吧，能更好地服务于终端，能打通渠道出口才是做销售的根本。