总结下来，无论是一二线、三线城市、还是四五线城市，市场和客户虽然不同，但营销突破的基本原理是相同的，那就是专业、扎实、团结和勤奋。
（6）销售人员把每项销售动作、拓客动作、接待动作做扎实，不断总结、考核、培训、提升；案场不断进行销售战术配合培训、销售说辞和核心价值点培训、专业接待和转化培训，定期学习分享内外标杆经验，高压力和高淘汰。
房地产营销小项目经验交流
（5）市区拓客每个区域都网格化，不断竞争，提高拓客效率。而那些主动申请到县份拓客的渠道人员公司给与较多的物力支持，并给与一定的业绩宽限期。
（4）渠道人员精心挑选，适当提高底薪、增加各种额外激励农村60人创业项目活动，对渠道人员的主要评价指标有：情商、努力程度、关系资源广泛度、专业度、带客数量和质量、成交结果。
销售案场人员全部销拓一体，接待客户的同时也要拓客，但其精力有限，所以其一定要珍惜拓客人员带来的客户，和渠道人员形成高效的团队，让战斗小组产生突出的作战成果。每个月末销售和渠道人员均有强制淘汰考核和丰厚的冠亚季军奖励，增强其危机感和荣誉感。
（3）让渠道拓客团队和销售案场团队形成互相支持合作的关系。他们可自由组合搭配形成战斗小组，报我批准，一段时间内不变，不断地优胜劣汰，专业能力不够或努力程度不够的销售或渠道人员必须不断提升自己，否则每个月的考核结果出来必将被淘汰。
所有的策划动作都是为了有效地宣传项目的核心价值，都是为了给渠道人员的拓客以充分而精准的支持，都是给销售有力的导客、给他们完美有力的销售道具。
然后我们每隔两三天“发热销多少套”的广告，增强购房者的信心，打击竞品的信心，以至于竞品很多销售冠军、渠道能手都主动申请跳槽到本项目来上班。
随后，我们以各种巧妙的包装推出各类特价房或促销手段，满足了其占便宜的心理需求、希望买好房子的居住需求，成交很快在短期内大幅提升。
很多犹豫的客户看到我们充分展示的社区核心价值体系确实优于别的项目，且并没有公开降价，而且项目的建设进度很快、越来越好，其观望的心态逐渐减弱。
E、组织政府主管部门、金融机构和相关专家分析市场趋势和国家政策走势，强调本项目的位置优势和保值功能，对外宣称本项目只促销不直接降价，所有的促销房以特定房源出现，限定特价优惠时限。并和客户充分交流项目的核心价值点以及未来社区提升完善的建议。
D、将周边已建成的集中商业配套和即将竣工的医院配套的价值点做详细介绍，并组织一日游活动，将学校和医院的配套参观、公园湖景游览、集中商业里的电影院看电影、私宴小活动结合在一起，最后客户到售楼处参观、样板间参观、领取礼品，购房成交，这招对辖区内来自周边县份的客户成交非常有效；
B、由专业摄影师拍摄大片，将刚完工的新古典的外立面、园区园林、结合公园景观、湖面景观、水鸟景观，展现项目大社区秋天的生活之静美的感觉，编撰成完美产品手册，广泛传播给老业主、新客户和潜在客户；
A、安排无人机高空飞行拍摄视频、充分展示各高层楼座在多少层以上可完美地观看公园景观和湖景、以及周边相对成熟的生活教育和商业配套；
（5）到项目一周，团队合力有所加强后，我马上组织项目业绩誓师大会，要求营销团队未来几个月每个月冲刺平均签约1.5亿、回款1.3亿的业绩目标。
（2）然后带上营销副总监分别找策划、渠道和销售经理及主管分别聊天、做工作，强调大家全力协作和团结的重要性。大家一荣俱荣、一损俱损，未来几个月大家要互相支持。然后，每天都开业绩和营销策略专题会，大家有专业意见在会上充分发表，不要背地里议论人和打小报告。
（1）我亲自兼项目营销总监，并提拔一名和策划、渠道、销售团队关系均不错的年轻的高级经理作为营销副总监，并告知其我年底是要回集团的，中间也要经常回集团处理别的项目工作，让他好好干，未来接任营销总监。
市区80万人大部分在老城已买房，各开发商渠道团队也已反复洗客，大海捞针，有效客户的获客难度非常大，客源不充分，成交难度大。
周边有一些竞品（包括碧桂园、融创、中梁）均在建设过程中，处于一片工地状态，周边目前居住的人口很少，比较冷清，商场里也没什么人。
项目地处市区新区发展区，周边有公园和集中商业，生态环境不错，但项目距离老城区约5公里，项目总建筑面积超过100万平米，套数超过6000套。
建构主义是一种关于知识和学习的理论，强调学习者的主动性，认为学习是学习者基于原有的知识经验生成意义、建构理解的过程，而这一过程常常是在社会文化互动中完成的。建构主义的提出有着深刻的思想渊源，它具有迥异于传统的学习理论和教学思想，对教学设计具有重要指导价值。
这样，这个全流程的说辞就是集合团队的智慧，也是大家都认可的说辞，这对后期进行统一学习的时候，非常有利，毕竟是自己参与制定的说辞，背起来也没有那么大的抵触。
当全口径统一之后，我们会得到一个相对稳定的结果，如果置业顾问按统一口径输出后打80份，那么他们会在这80分的基础上再进行深入发挥，冲到90分或95分，但是对于项目营销总来说，至少保住了80分，避免了一些不到60分的出现。
这个是我们一个项目去年的成交率，非常的平均，这是因为我们对销售人员进行了全口径统一输出。这么做的目的是因为我们置业顾问从业经验参差不齐，销售能力也有所差别。如果我们任由其自由发挥，就是我们允许自己接受一个不确定的结果。
市场下滑，客户观望情绪，这些我们影响不了，但是上面的这些都是我们想做就能做好的，所以，在这些力所能及并且可控的范围内，都没做得很好的时候，责怪于市场因素，我认为不是一个很好的习惯。
比如我们售楼部的卫生、围挡广告、工作人员的精神面貌、客户跟进的频率、市场跟踪的分析、活动举办的质量等等，这些都是我们可控的，
很多人会说员工的执行力不行，也不能说不对，但是团队的执行力强与弱，其实是看领头人的组织能力。如果我们没有给明确的计划指令，对过程也没有监督及纠正，那么我们就会得到一个不确定的结果。
这里不是说放弃挣扎，任由客户流失，而是通过复盘，提高我们的价值输出和技巧，虽然依然有人不买，但是通过提高了价值输出，影响了我们在市场上的形象，从而会吸引到更多的来访量，来访量上来了，即使转化率没变，但是成交绝对值却提高了，我认为这就有很大的意义。
而且还有让人无奈的二八定律存在，而且我们确实发现，大部分项目的来访成交比确实在20%~25%左右，当然也有例外，但是那些例外的盘，要么是市场供货严重不知，只有他们一家在卖，成家率自然高了；还有一种是项目在较为偏的地方，只有真正想买房的人才会去的那种，那成交量也会比较高；还有的话就是那种老带新和经纪人成交比例超高的楼盘，老业主一带一个准。
我们不停的盘客，针对每一个流失的客户做出分析，不管付出了多少努力，还是会有客户流失，我们必须接受这么一个现实，不可能每一个进售楼部的人都会买房。
第二，在县域市场，大部分购房客户看房至少2次（含），所以我们必须清楚的知道每一位置业顾问手上，下一阶段（下周）2次再访的客户情况，然后针对预计再访的客户提前做出指导，不要等客户流失了在问责，于事无补。
第一，我们必须清楚的知道每位置业顾问每周和每月的接待数量，还有流失数量。及时发现转换率过低的销售人员，然后找到原因帮他提升。
客户就是我们的家底，我们对有多少家底，必须清清楚楚，每流失一个都应该痛心疾首。我们发现很多销售经理或主管是在做“糊涂账”，不知道我们每位置业顾问接待量和流失量，也不知道有多少个意向客户，对于流失的客户不深究。
放优惠政策，促进销售的办法，不能当做救命稻草来用，当救命稻草的话，这个月救活了，下个月呢？下下个月呢？在县域打造项目，我始终坚守价值输出的立场，当我们把价值输出做得很到位的时候，就不用依赖于销售优惠。
因为在县域市场，客户对价格是非常敏感的，所谓领先半步是“先进”，领先一步就是“先烈”。在县份我们见过太多的例子，因为规划和产品领先于市场，然后就过度乐观的定价，用明显高于市场的价格来销售，最后都走得比较艰难。
老板想调200元/㎡，能不能承受，我们心里比谁都清楚，把握度大不大，自己有自己的判断（我们是项目里面，对竞品定价、货量、产品竞争力、对项目的客户分析最清楚的一个人，需要有自己的判断），如果你拿捏不准的话，就换个方式操作：
从停车场的指引牌、地砖、保安的身高颜值、保安的服装、保安的岗亭、旁边的绿植……一直到售楼部到看房通道，到样板房，每走一步就对标一次并做好笔记。
我们带好笔记本去到你觉得包装比较好的楼盘，从下车开始，每一步都把你看到的，和你自己的盘进行对比。别人有的我们有没有？他们有我们也有的，品质对标，做得好在哪里。
售楼部和展示区包装好，那么客户就觉得项目高端，也有面子。如果我们包装不好，在我们这里买房子，让客户觉得特别掉份的事情，那就很难办了，不但是去化慢的问题，销售价格上也会有所损失。
除了项目的营销节点，其他的时间大小活动搭配着做，大活动是做影响力，小活动就是常规暖场和和客户维系。基本原则：大活动的场面要大，布场的时候往大气方向靠，先保住排场在谈细节；小活动侧重于人员服务的体现和放松舒适的氛围，也就是说小活动要让客户开心，大活动要让客户震撼。
利益驱动类型的就是常规的“吃、喝、玩乐、拿”的活动，各种DIY，来访送xxx，业主晚宴、经纪人答谢会、各种表演抽奖等等，反正就是来了售楼部对客户有好处有利益的活动。
保证价值点输出的效果概括为：涉及到价值点输出的口径，由一个人把控；为了预防输出变形，平时需要定时抽检各输出端口；为了保证价值点的作用，需要对价值点进行及时更新。
我们的价值点就是卖点，是通过与竞品对比出来的，随着时间的推移，竞争形势的变化，我们的价值点也需要随着变化。我们在不少项目，会发现还在用那种“上古”时代的销售说辞。
随着时间的推移，价值点的输出会容易有偏差，特别是销售端口，销售人员的变动、销售人员的麻木，都会让价值点输出出现变形，所以从一开始，我们就要有计划性的抽检和纠正。
销售说辞也是，项目操盘手不把关，丢给一个销售主管或者经理来撰写销售说辞，再经过销售人员实际应用的“偷工减料”，我们真的没办法保证价值点输出的完整性。
三位一体，才能最大化的统一输出口径。如果价值提炼是一个人，通过培训后，由文案自由发挥映射在广告设计上，然后在经过没参加价值提炼的老板提出各种修改意见，输出的价值文案和原来的就会产生很大的变形。
对比占优势的还好，如果占劣势，我们又没给出解决办法，那就是在打击你员工的信息。所以，我们一定要想好解决方案和引导思路之后才能组织员工对比评估。
这个是提炼项目的综合竞争力，一般我们先要自己做，做完了之后我们对项目的优劣势就有个清晰的认识，有了清晰的认识之后，针对优势怎么发挥、劣势怎么弥补或回避，我们先思考清楚，然后才能组织项目的员工进行分析，分析结束后就要开始针对优势的发挥、劣势怎么弥补做引导。
这两张是我做市场供货情况和价格的图示，有些朋友喜欢在excel表格列出竞品的货量和价格，我自己还是建议在地图上标出来，这样更为直观。在地图上标出来，信息量就比表格多了：路网、距离、学区、周边配套概况这些信息，行军打仗，总要做个地形模拟的沙盘，看起来更直观。
第一，我们先讲区域竞争的概念。区域竞争，其实就是分析竞争形势，然后根据竞争形势作出部署。同时，这个也跟我们提炼项目价值点/卖点是相关联的，因为卖点大多是通过对比出来的。
上面讲的是理论分析，下面说一说具体实操的内容，比如：我们已经认可区域竞争的概念，那么如何分析竞品；认识到了口碑的重要性，那么如何做口碑呢？认识到了价值输出的重要性，那么如何提炼价值？还有其他的，类似活动举办，还有关于项目的形象包装等等。
这有特别注意的一点：在县域市场最近哪种小生意好做一点，价值点的输出和口碑经营有很大的关联性，首先是你对客户好，客户才会说你的好话。如果你对客户不好，你的价值点提炼得再好和包装做得再漂亮，客户也不会说你的好话。结论：口碑好，是放大项目价值点的前提。
我们做价值点输出，首先首要的事情是达成共识，统一输出。如果不能达成共识，广告文案是一套，现场销售是一套，销售经理认为的又是另一套，这样我们的输出能量就无法集中，造成的损耗就会很大。
第二，项目的优势会随着时间和竞争形势的变化而变化，例如项目亮相时候的优势、开盘后的优势、后期销售的优势，因为竞争形势的变化，可能曾经的优势已经不存在了。
第一，不同工种对项目卖点的理解是不一样的，例如：土拓和前策认为的优势、项目策划认为的优势，还有我们销售人员认为的优势、以及我们销售经理认为的优势，还有我们项目营销总认为的优势，是不一样的，或是优势价值不同，或是重要顺序不同。
这里的大是指活动布场大气，舞美效果大气，人多。我们做活动的时候，越热闹，场面越大，在客户角度就会直观的认为我们更受欢迎，有实力。
地产行业的口碑，如上文所说的主要影响因素在：产品质量、承诺兑现、定价、服务态度、解决问题的积极性。这些因素都是人为可控的，所以，项目口碑主要看企业负责人的责任心：我们对买房的业主好，口碑就好；如果我们把买房的业主看做韭菜，口碑就不会好。
另外，这里说到了行销和坐销的话题，我就说一下我的观点：万变不离其中，不管是“走出去”还是“吸引来”，核心关键点在于：让销售人员接触到客户。把这一点看透之后，所谓的行销还是坐销，区别只是行为方式的不同而已。
不管是自己的外拓还是外面的渠道，我们要想找到客户，还需要人海战术（人太少的话效应低），这个时候我们又发现问题了，我们聘了近100人的拓客团队，能带客上门的只有二十个人，然后我们说要聘用那些能说服邀约客户到场的员工做外拓，不然请那么多人都是资源的浪费。
专题：
小创业农村
农村传创业
农村妹创业
