在计算小项目总数时，通常需要考虑以下几个步骤：
1. 列出所有任务：首先，你需要列出所有的项目任务，无论大小。这可能包括具体的项目、子任务或者阶段性的目标。
2. 分类：根据项目的规模或者重要性，你可能需要将这些任务划分为不同的类别，比如主要项目、次要项目、微项目等。
3. 确定项目边界：确定每个任务是否独立构成一个小项目，或者只是一个子任务。一般来说，如果一个任务有明确的目标、独立的执行流程并且可以单独完成，那么它可能就是一个小项目。
4. 统计：对每个类别进行计数，看有多少个项目或者任务符合小项目的定义。
5. 考虑项目的复杂性：有些项目虽然看起来小，但如果涉及到多个步骤或者需要多人协作，也可能需要被视为独立的小项目。
6. 可能需要复查：在计数完成后，复查一遍以确保没有遗漏，尤其是对于那些可能被忽视的琐碎任务。
请注意，以上的计算方法可能根据你的具体需求和项目环境有所不同。如果你能提供更具体的情况，我可以给出更精确的建议。
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一共多少小项目怎么算
小李总是抱怨：“造价设计的工程量清单，还有乱七八糟的计算规则太多了，对新人来说怎么能记住呢？”总工说：“那东西能查着看不就行了吗？”然后给了小李一份全专业工程量清单计算规则及编码查询表，包括了五大项目和上千个小项目，不管干哪个，都能找到需要的，还特别方便查找！
预算项目计算，老司机的最佳项目计算方法，偷偷分享！
以上就是我今天为大家整理的项目计算混乱的部分。结合之前分享的三个部分在秦皇岛创业小项目有哪些，关于装修恶意增项的内容就先到这里啦。如果你们觉得有用，可以先收藏起来，以备不时之需。
1、开荒保洁：开荒保洁是装修公司不默认包含的服务，所以需要提前问清楚。如果需要增加开荒保洁，需要问清楚费用是多少，以免后期产生不必要的纠纷。
4、地面找平：木地板铺贴需要全屋找平的，铺贴瓷砖最好也要，很多装修公司只会报木地板的钱，所以要提前谈好是否会进行全屋找平及费用。
3、定制五金件：衣柜一般会使用到门板拉手，铰链、推拉镜、吊衣杆架导轨、衣柜抽屉等，需要提前确认好所使用的五金件品牌及费用。
2、全屋定制价格计算：衣柜价格计算方式:一是投影面积，二是使用展开面积，个人建议选择投影面积来计算，因为展开面积业主难算清楚。橱柜价格一般是按照延米来计算的，就是指一米地柜+一米吊柜的钱，但是往往地柜是高于吊柜的，所以地柜需要额外加钱，不划算。
1、板材：厨房水槽底部一般都会铺贴板材，但最好的选择是铝箔板。在装修前，一定要和装修公司沟通好铝箔板的费用，以免后期出现不必要的麻烦。
3、腻子前施工项：刮腻子之前，一般会进行石膏补线槽、线槽局部挂网，石膏吊顶螺丝涂防锈漆，石膏吊顶接缝处挂网、吊顶和墙体直角边装阳角条，这些都是需要沟通好是否都会做需要计算额外费用吗。
2、贴石膏线：房顶常常会贴石膏线，主要就是美观，和防止顶面线不直，同时也可以隐藏走顶的电线，这费用也是需要计算好的，很多单层石膏线一个价，多层石膏线又是一个价格。
2、水电增项：做装修预算的时候，算的清清楚楚，但验收结算时，就说多用了多少米电线、线管，加起来超过多少预算，且要求你补齐。
1、水电走项：水电是计算混乱的大头，因为水电都是按照实际来结算水电走顶就是个大头，提前确定水电是走地还是走顶大部分装修公司是走地的，如果想走顶是另外计算价钱，所以定装修之前就得确认好，谈好价格。
前几天分享了装修恶意增项的注意点，包括材料和施工增项以及施工恶意拆分。今天讲项目计算混乱篇，记得收藏，装修时看。项目计算混乱是装修公司常用的手法，报价时故意漏掉项目或合并小项目，让你觉得价格便宜。但装修过程中会不断提出增项，让你加钱。签合同时要仔细核对每一项报价，留意细节，避免被坑。
另外，工作的深度，难度和广度也会对编制有影响，如果要做的深度一些，一个岗位就要设置1个职能人员，如果只是满足最基本的要求，一个岗位0.5/0.3人也可以。
此外，还要注意学习曲线，学习曲线的意思就是说通过培训，在一定的时间之内，员工的效率是可以不断提升的，人均效能也是可以提升的，很多单位给人均效能每年下达5%的增幅，在一定时间之内是可以实现的。但是，效率达到一定程度以后，就会进入一个瓶颈，再难提升。当前的工作强度对于员工的能力已经达到瓶颈了，除非生产工具、生产条件、技术发生变化，否则效率很难突破平台期。
同时，考虑规模效应，比如说参考比例是财务占1%，但不能直接线性的用人数乘以1%，因为5000人和4000人是不一样的，但是所需要用到的财务数量可能差不多。因此，人员比例在应用的时候一定要注意规模效应。
首先，考虑人才储备，不能丁是丁卯是卯，建议一般要多储备5%的人才。人才储备可能是应届毕业生也有可能是人才梯队当中那些比较紧缺的断层的人才，或者其后备。
需要注意如部门助理、公司助理、副职等岗位，除了工作以外，还有一个职责是培养人才，是人才梯队的过渡状态。如果作为培养人才的目的，那么岗位的职数就可以放宽。但是对于这样的岗位一定要让其承担专项任务或者某些模块的具体负责人，不能只是管理，而没有具体的职责。
第二种是业绩比例法，有些单位业务和管理人员的数量是有比例关系的，那么此时也可以按照业绩的比例设置人员数量，比如说每10个人才可以设1个管理人员，同时每增加2000万的产值就可以多设1个管理人员。
第一种是管理幅度法。假设一个人带团队的人数最少8人，最多12人，那么平均100个人当中就可以有12%的人是管理人员，这是一种简单的算法。或者，我们可以用京东的8150的原则，8150的意思是每8个直接下属才可以设一个管理人员，如果没有超过16，比如说15个人还是一个管理人员，只有超过16了，才能多设一个管理人员；150的意思是同一工种，每50个一线的工种可以配置1个管理人员。
最后一种方法是人员比例法。职能人员占全体员工的10%~15%，其中人力是1.5~2%，财务1%~1.5%，行政后勤1%，经营计划1%，保全1%。国有企业，我们也统计过，党建纪检审计一般来说是1%。
第三种方法是按岗位定员，一岗1人，或者一岗0.3人、0.5人。一岗0.3人的意思是有些岗位工作是比较容易的，或者说在现阶段不需要把这个工作做得非常有深度，那么一个人可以兼三个这样的岗位，于是就是一岗0.3人。所以按岗位定人，一岗1人最简单，或者说两岗1人，这时候一岗用的就是0.5人。
第二种是工作写实法。工作写实就是让大家做工作统计，每天都做了什么样的工作，每项工作花了多少时间，统计一段时间以后就会知道这一段时间的总工时，把它复制到全年再除以一个人的标准工时，就得到了用人的数量。
第一种方法是按照职责模块的分解法。把本岗位的工作职能分解为任务，统计每个任务的频次以及数量，继而去分析每个任务的标准和用时。每一个任务的次数乘以它的时间，就是这个任务的总用时，所有任务的总用时加总就是该岗位职能的所有用时，用所有用时除以全年的标准工时，就能算出来该岗位上的用人数量了，这就是职责模块的分解法。这一计算方法里有一个地方是存在弹性的，就是每个任务的标准用时。能力强的人干活一定快且好，能力弱的人干活不仅慢而且出错还多，面对这一情况，标准用时应该是以中等能力的人为参考。
实际上，第一种按项目制的计算方法是一种简化处理。很多做项目的单位中，项目有不同的类型，不管是按照规模的大中小，还是按照项目性质，不同项目的工作量是不一样的，所以完整的是每一类项目计算一次人数，最后加总形成技术人员数量核定。
第三种计算研发人员的方式是人员结构法。华为的研发人员业界公认占比较高，研发投入占每年营收的10%的，相应的成果产出的数量也比较高，在全中国排名第二，排名第一是国家电网。假设华为的研发人员占比是45%，有一个跟华为同性质同类型的企业，其研发人员占比现在只有百分十几，想学华为的目标追求，那么这个企业的研发人员数量实际上可以逐步增加到45%，华为的人员结构提供了比例上的参考。
第二种方法，按照领域和人才梯队去计算。这一方法比较适合那些基础性的研究领域，比如说实验室和基础研发部门，人员的研发分方向和领域，每个领域都要有一个最基本的团队配置，或说梯队的配置。而团队梯队配置通常是按照角色或者层级去配置的。
第一种方式，是按照项目制工作的企业，可以用项目配置人员的方法。比如说预测今年一共要做多少个项目，本年项目数乘以每一个项目标准配置的人数再除以人均兼任项目数，就是项目制人员的定员。
例如，房地产行业做造价测算的时候有行业通用的标准，什么样的项目类型，土建、安装、基础设施，什么样的规模，特大、大、中、小，在定的时候人数都有一些区别，这就是现场人员定员的行业方法。
最后一个是工作场所定编法。意思是某些工作场所，不考虑工作量和业绩，单纯按场所来配备人数。比如说库管，一个库房配备一个库管，这是标准，那么有多少个库房就需要配备多少个库管。
第三种方法是上下游的标杆对比法，这个方法就是根据与本岗位有工作往来的其它岗位的效率来确定本岗位的效率。比如某个生产车间，它的压盖和贴标是两个前后衔接的环节，如果压盖所需的时间是贴标的一半，那么相应的工人人数也应该是贴标人数的一半。
公式中的折算系数某单位取值是0.2~0.8，表达的含义是系统内的比较简单的业务，还可以分成最简单、一般简单等不同段，不同段的折算系数是不一样的。折算系数的不一样表示企业虽然采用人均效能方法去算人数，但是分子即公司效益需要进行分类和打折。
第一种是人均效能法，比如说总的合同额除以人均合同额的目标，这个时候企业销售人员的数量就确定下来了，这就是人均效能法。在人均效能的使用过程中有以下注意事项：首先要注意对业务的分类，因为人均效能计算公式中的分子“效益”有难有易。比如，国网下面某个产业单位的业务可以分成，做国网系统兄弟单位之间的业务和做纯市场化的竞争性的业务，那么系统内的业务是比较容易的，市场化的业务是需要竞争的、难度是比较大的，这个时候我们要对销售人员算数量的时候，一定要对业务进行区分，比如说我们可以把公式细化为系统内的收入乘以折算系数加市场化的收入，以此作为分子。此外，需要注意的是人均效能一定要体现企业人均效能的增长，所以在这里我们需要用上一年人均收入乘以单位所下达的劳动产率增幅的目标作为分母。
定额的方法包括：经验估工法、统计分析法、比较类推法、工时测定法、定额标准资料法等。推荐大家使用的是最后一个定额标准资料的方法，有些行业其实是有标准定员的，这个标准其实是会比实际上的人数多一些的，但是它仍然可以作为一个参照值，比如作为一个上限。
人力资源规划的基础是定额。其实定额这一说法来自于生产行业，定额就是额定的工作产出，一般有这么几种表现方式：第一个是时间定额，第二个是产量定额，第三个是看管定额，第四个是服务定额。
同时，人员能力，工作环境和工作条件还有一些政策的要求也会对人数规划产生影响，比如说像保密、审计纪检、党建等会有相应的要求。以及，内控和岗位的设置，排班，人才储备，人才流失率，工艺技术都会对人数产生影响。
其次是管控模式，每一种管控都会对总部人员有相应的要求。如果企业是小总部，与下面的产业是财务投资的关系，那么一定是非常高精简的状态，此时对总部的管理人员数量要求是最少的，小而精。如果是战略管控，可能人数会略多一些，因为企业参与到了子企业的战略当中；要求最大的人数是运营管控型的总部。
谈及人力资源规划的影响因素，首先是行业属性，一般来说不同行业的定员方法不一样，简单来说生产行业，如劳动密集型企业，通常按照工作量/产量去做定员；智力密集型的一些科研单位、科研院所、互联网公司的定员方法可能会存在更大的弹性，测量误差会更大。
第二种类型是数量规划，也就是小规划，是此次分享的主要内容。它的主要内容就是对人力资源具体的数量以及里面的结构进行规划，结构包括了类别和层级。同时，大家不要忽视对人均效能进行规划，因为人均效能会直接影响到数量，如果人均效能高，数量就会低。所以在人力资源数量规划的时候，一定要把人均效能的概念带入进来，它是一个非常重要的调节变量。
第一种叫大规划或者叫战略规划，顾名思义，战略规划的高度比较高，跟战略的贴合度比较紧密，因此，很多企业在做完企业的大规划之后，会做N个子规划，人力资源的战略规划就是整个公司战略目标的一个子规划。内容方面，战略规划主要是明确在现阶段的一些问题背景之下，人力资源工作下一步的使命、目的、价值是什么，我们想要建成什么样的愿景和目标状态。在愿景和目标的引领之下，人力资源各个模块的理想状态是什么？工作的机制又是什么？
人均效能的提升虽然是整个公司层的目标，但其实从业务人员来讲，他是没有内生动力去提升人均效能的。因为人均效能的提升是比较难的，但是数量的增长却很容易，那么绝大部分人是愿意选第二种，而且在过去几十年的发展当中，主要也是依赖于这样的方法，享受人口红利。面对人口红利降低、劳动力市场产生结构性偏差等现实，必须要重视人力资源规划。
每年HR都要做年度的人力资源数量的预计，但是这个工作通常很有难度，主要表现为人力资源规划数量预测不准，这是因为HR难以像业务员一样深入了解到业务的细节。即作为管理业务人员的职能部门，由于信息不对称，没有办法做一个完全精准的、科学的人力资源规划。这也使得人力资源规划工作变成一个博弈工作，业务部门总是倾向于吸纳更多的员工，人力资源部门总是倾向于控制员工数量的增长。
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有时候项目并不意味着是。与任何良好的谈判一样，您必须知道离开该项目的时间点，因为有时候客户或者没有充分意识到价值，或者只是不愿意付出足够的钱。
此外，保持简单的成本估算，使报告更加直接。当项目的某些部分没有奇怪的或虚增的小时分配时，您可以获得额外的好处，您无需手动调整报表。
如果您开始增加成本或将成本重新分配到项目的不同部分（不应该在这些部分），您最终可以共同创建一个成本估算，除了您自己之外，其他任何人都没有意义。你的估计会变得如此复杂和混乱，以至于你无法真正向任何人解释它，至少你的客户。
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