做好小项目推进工作方案需要明确以下几个步骤：
1. 项目规划：首先，明确项目的具体目标、范围、预期成果和时间线。这包括理解项目的背景、涉及的各方利益、预期的资源需求等。
2. 团队分工：确定项目团队的成员及其职责，确保每个人清楚自己的任务和目标。团队的协作和沟通能力对项目的成功至关重要。
3. 任务分解：将大项目分解为一系列小任务，每个任务都有明确的完成标准和时间点。这样便于跟踪和管理。
4. 制定时间表：为每个任务设定截止日期，制定项目进度计划，确保项目按照预定的时间节点进行。
5. 资源分配：评估和分配所需的资源，包括人力、物力和财力，确保项目顺利进行。
6. 风险管理：识别可能影响项目进度的风险因素，如技术问题、人员变动等，并制定应对策略。
7. 监控与评估：定期检查项目的进度，对比实际进度与计划，及时调整策略。同时，对项目效果进行评估，以便持续优化。
8. 沟通与报告：定期向相关人员报告项目进度，保持信息透明，解决问题，提高团队士气。
9. 灵活调整：在项目推进过程中，根据实际情况灵活调整方案，确保项目目标的达成。
10. 总结与学习：项目结束后，进行总结，提炼经验教训，为未来的项目提供参考。
以上是一个基本的项目推进工作方案框架，具体实施时需要根据项目的实际情况进行调整。
做一名合格的项目负责人（三）：如何做好项目推进工作？
在立项阶段我们的方法都是服务于目标的。一般我管项目的初始阶段叫蜜月期，这个阶段都比较顺利。但随着项目过程的推进，大概率会出现计划内的事情做了但是没效果或者收效甚微的情况。这种意外的出现会让负责人们的基本功出现变形，方法和目标不再紧密结合，开始出现裂缝。于是喜闻乐见的情况出现了。各种各样“灵光一现的点子”开始冒出来，越做越错（也是产品被研发诟病的地方）
做好小项目的推进工作方案
基本上所有人都认可目标的重要性。这里就只谈一个基本知识“目标导向”。拿我们都听过的一个思考模型来举例。大到一个产业过年的时候哪些小生意好做，小到一个文案修改的任务都存在背景、现状、目标、方法四元素。这四个元素按照逻辑顺序自上而下排列。我是这么理解他们的：
只有人际关系良好的基础上，前期制定清晰问题处理标准方法流程并得到全体相关方一致认同，项目期间时常提醒、及时纠正偏差，才能够有效的推进项目的进度。
项目推进执行期间积极维系好相关方关系，以解决问题为目标，对于思路冲突求同存异，保证以解决问题为首要目的。对于问题责任归属放到问题解决后进行，并尽量形成团队内部先表扬后纠正的思路，达成究责不是目的、总结经验教训并让具体相关成员在后续情况出现时不再犯同样错误为主旨的认知。
首先我们需要以项目团队成员都是积极主动的作为认知基础。在未遇到紧急情况下尽量不采取强迫命令的手段，各种会议期间鼓励成员积极提供思路，不仅能加强团队成员间的信任关系、增加交流机会，也能够从中捕获好的建议和思路想法，补充各方不足并提高经验不足的同学的认知领域。
无论是上面提到的问题处理流程还是变更控制阶段，都绕不开一个共同的问题：人际关系问题。希望项目能够高效的推进必须建立在一个良好的沟通氛围和人际关系的基础上。
3.严格控制需求变更。前期需求梳理不清更新需求、临时增加新需求等需求的范围或内容变更都会导致项目推进工作的紊乱，从而导致项目进度延期等结果。因此在项目执行期间如果需要需求变更一定要谨慎严格地对待，尽量在需求规划期间预防此问题。但如果执行期间发生变更一定要根据当前组织形态，提前制定好需求变更的控制流程，并将变更产生时处理流程方法告知团队成员，使得大家保持一致认知并对于变更采取一致性的处理方案。
为了避免需求蔓延和镀金，我们要在需求开始阶段和执行阶段不断重申项目范围是项目工作的边界，保证项目成员对于这一概念的理解报纸一致并严格执行。但也要防止因为这种硬性的规定导致大家对于需求实现时不愿意提出问题，在例会上发现此类问题时，只要该成员的思路没有问题要先予以鼓励并讲清为什么当前项目不能采纳其想法的理由，并将其方案记录下来作为组织资产供以后项目择优选择使用。保持团队成员的积极性和思维创造性。
2.避免需求蔓延或镀金。在周例会如果发现项目需求出现了蔓延和镀金,应该及时地预防和纠正，保证项目团队成员做且只做项目范围内的工作。因为需求未经确认的新增或修改往往会导致需求方不满意，在项目的测试阶段也会是测试人员产生疑惑并且还可能会对项目范围内需求产生不可控的风险，得不偿失。这种工作往往不仅会给项目进度带来阻碍而且也会画蛇添足，并不会得到其他相关方的认可。
周例会则需要汇总本周各团队成员的工作内容并确认本周进度与预期进度是否存在偏差、规划和明确下周项目工作及进度要求并得到对应团队成员承诺、并对本周内项目工作的问题进行汇总，如问题涉及范围较大可与相关方会上展开讨论并提出解决方案并在下周工作中予以执行和验证，如仅个别成员问题则会后单独讨论并制定解决方案。最后形成当周会议纪要（包含上述所有内容）分发给相关方，确认当周进度、下周任务、待解决问题及备选解决方案。并在会后以陈述的方式总结记录本周工作的进展情况、相关方沟通现状、问题日志（未解决问题、预定解决方案、解决期限、责任人）等当前现状，总结本周遇到问题、处理思路、解决方案为组织资产记录下来。
每日站立会需要各成员就其上日工作内容、今日工作内容及问题进行简短陈述，站立会时间尽量在10到15分钟完成，以小组为单位进行。当某成员对其工作有问题时记录下来不要在会上展开，不要浪费其他成员的时间，会后单独与该成员对具体问题进行梳理和解决。
1.那么如何才能尽早的识别问题呢？我们要积极的开展沟通工作，在项目执行期间每日站立会、周例会是我们尽早识别问题的手段，也是对进度进行确认和纠正的关键性工作。
当确认项目范围、达成相关方理解一致并已制定好项目进度计划后，积极的监控项目工作的执行则会是项目推进中的一个重点。项目执行期间可能会遇到项目执行人员因理解偏差导致产出物不符合预期、需求方对需求进行变更、项目需求评估不充分导致进度落后等等各种各样的问题。当问题发生时，你需要做的就是及时尽早的发现问题并找到解决问题方法，而不是长吁短叹亦或者找各种各样的理由去“甩锅”，尽早识别问题、分析根本原因，找到最佳解决方案、必要时得到相关方认可后执行方案解决问题并验证有效才是当前的重点，而归咎责任和总结经验需要时解决问题后需要以积极的态度去开展的。
需求范围确定并且需求理解一致后，我们需要整体项目进度做一次系统的规划，保证大的节点进度能满足需求方要求（即上文提到的里程碑图），并且要就当前阶段已经明确并做好细化的需求执行详细的项目进度计划，并与需求方、开发、测试、运维等相关方开会告知并达成各方的认同。后续在项目执行期间严格按照此进度计划管理项目范围及推进项目进行。
在需求整体范围确认后，可以根据项目范围制定出总体的里程碑图，让相关方有整体的时间概念及阶段性产出物的时间节点。同时对项目需求进行细化和沟通（这里可以采用渐进明细的方式，以里程碑图为总的时间节点，并细化近期需要开展的阶段需求），保持项目提出方与项目执行方能够对项目的理解达成一致，将问题尽量在规划阶段解决，而不是执行期间因为理解不一致导致进度延期。
对于确认项目范围，首先需要做好对于需求的梳理并与需求提出方和需求验收方做好项目范围的确认，保证所接收到的所有需求都是无遗漏并且无扩大的版本。针对这部分公司内部项目主要是依靠版本需求确认及需求文档中的描述来进行框定自己开店创业小项目摆摊，而对于外部项目（ToB等）主要是需要通过签订合同中需求功能清单来定义。只有项目范围的确认才能开展详细的功能进度细化，并且保证实际执行项目期间不会因范围大范围变更导致项目失败。
首先要摆正心态，管理工作中出现问题管理者付85%的责任、执行者付剩余部分责任这是业界公认的责任配比,不要试图去找理由去逃避自身管理能力不足的问题，积极去实践管理方法论，找到解决问题的办法才是你应该花费精力的重点。在一个良好的心态的基础下，并且要以每个团队成员本身都是积极向上的作为你对他们的一贯认知为前提，积极的找到有效推动项目工作。
你清楚怨天尤人不能解决问题，而且即便遇到团队成员本身心态有问题或做事不积极的情况，一方面：有些公司不是你能挑选团队成员，所以固定的人员下如何做好工作才是你应该考虑的方向。另一方面：不要想你的团队成员会站在你的角度上考虑问题，这是不现实的（因为当我在一个小团队管理者时也并没有理解一个项目推动者的难处）。
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三是在项目推进管理上细而又细。要不折不扣强化项目责任体系管理，针对重点项目要制定专有的项目建设清单，一定要明晰项目责任人、施工方项目经理、监理人员。同时，也要明确各类重要时间节点，大到项目开竣工时间，小到五方主体验收都要有明确的节点。要注重项目建设清单的迭代升级，人员、时间有变动的要第一时间跟进，确保项目清单实用、好用。
二是在项目质量管理上严而又严。造得出但造不好，这是许多老百姓对政府各类项目的评价，这也反映出项目建设质量低是政府在项目建设中面临的堵点、难点、痛点。因此必须要加强项目质量管理的全周期联动监管，在项目开标的过程中，在专家组成员的选择上一定要严格，如果发现与建设方又勾结的现象，纪委必须第一时间介入。同时，要加强对于项目方的制约处罚规定，一定要把合约规定的内容扎扎实实用起来。其次要加强跟踪审计，必须贯彻落实二审定终审的审计要求，审计单位的选择上也要有讲究，最好选择省外优质的审计院，减少审计单位与项目方串联的可能性，其次必须压实监理方主体责任，必要时可以动用法律手段追究因监管不力造成的项目损失。
项目建设是一个区县发展破局、提升城市能级的主引擎，因此如何扎实开展项目推进一直是区县政府在思考破局的重难点领域，在这里小编觉得可以从以下方面奋力攻坚。
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