当公司面临过渡小项目时，可以按照以下步骤进行管理：
1. 需求分析：明确项目的目标，了解项目规模、预期结果、时间表，以及项目对公司运营的影响。
2. 组建团队：根据项目需求，挑选合适的人员组成项目团队，包括项目经理、技术团队、设计师等，确保团队成员具备完成项目所需的技能。
3. 项目规划：制定详细的项目计划，包括项目的时间线、里程碑、任务分配等，使用项目管理工具进行跟踪。
4. 沟通协调：保持良好的团队内部沟通，确保每个人都明白自己的角色和责任，同时与相关部门和领导进行沟通，确保项目进度与公司整体战略相符。
5. 风险管理：识别并评估潜在的风险，制定应对策略，预防和处理可能出现的问题。
6. 执行与监控：按照计划执行项目，定期检查项目进度，确保项目按计划进行。
7. 质量控制：在整个项目过程中，要注重质量，对每个阶段的工作进行检查和测试，确保交付的产品或服务达到预期的标准。
8. 项目收尾：项目完成后，进行总结评估，收集反馈，分析项目是否达到预期目标，为以后的项目提供经验教训。
通过以上步骤，可以帮助公司有效地过渡和管理小项目，确保项目顺利进行，达到预期的效果。
中途接手一个项目，由于存在各种各样的问题，常常处于失败的边缘或者从某种程度上已经失败了。所以接手一个中途项目需要更大的挑战。当然，项目虽然是困难，也是挑战，也是机会，机会总是留给有准备的人！是英雄总是要经历坎坷，风雨过后见彩虹。接手中途一个项目并不可怕，用正确的方法，以良好的心态去迎接项目，成功后你会发现特别的自豪，管理水平又有了一次飞跃。
在拜访客户前，需要从前任项目经理，项目管理成员和项目资料中认真的分析客户各干系人对项目的影响，客户对项目的要求。收集项目存在的问题并预先协商处理的方法，客观的分析项目在需求，进度、质量、范围等存在的偏差，并预期项目的进展。事先做一个项目目标，争取在和客户交谈时候达到效果，博弈中获得对己方有利的因素。
项目经理变更，对客户的影响最大，前任项目经理如果不是有明显的失误，客户一般是不愿意换项目经理的农村创业注册营业执照要求，并且很多合同中书写有：“不能单方面更换项目经理”。如果无奈更换，客户对新项目经理抵制，甚至消极、生气都是很常见的。
获得资料后，项目组要第一时间的验证资料的正确性。此时，资料有什么样的问题，都可以尽快的咨询提供资料的人士。要书写一份得到资料的文件清单，由双方签字。
公司过渡小项目怎么办
本人从02年开始做IT项目的管理，其中有几十万的小项目，也有几千万的大项目。从电信行业的项目，转到金融、保险行业的项目，然后到航空行业的项目。在这过程中，有接手其它项目经理离开后的项目，也有跳槽新公司后接手正在运转的项目。从开始迷迷糊糊的当上项目经理，到通过系统学习项目管理课程，公司的正规培训，拿到国家信息部系统集成高级项目经理证书，后来又取得了PMP资质，从理论和实践方面都有了很大的提高。本文结合自己的实践，谈谈自己中途接手项目管理的体会。
人员流失，特别是项目经理的中途离开对项目的影响是显而易见的。在职场中，我们也经常会遇到某个项目的项目经理辞职离开项目，需要我们来接手，也可能我们跳槽到另外一家公司，需要接手正在开展的中途项目。那么，在项目失败率如此高的情况下，我们需要怎么做，才能避免失败呢？
在IT行业中，绝大多数的工作是通过项目的形式来组织完成的。尽管在IT行业中采用项目进行管理很常见，但是其在项目管理领域中的表现却并不那样出色。据慕尼黑理工大学工商管理学院的3年统计数据，只有约50%的大型IT项目如约完工。令人震惊的是，48%的IT项目报告揭示了项目管理中存在的严重弱点：项目花费的时间比原计划拖延了约30%，成本上升了约10%，或者最终结果与原来的目标偏差约10%左右。根据罗兰。贝格的经验，有20%的IT项目初期就夭折，一半以上的项目则大幅偏离了原计划的时间进程和成本。
随着经济的全球化和信息技术时代的到来，企业面临的竞争环境不再局限于某个地区或某个国家，而是面对全球的竞争。要想成为经济浪潮中的常青树，企业就要不断的进行创新和变革，进行战略方向、组织结构和人员结构的调整。而这些改变，常常使得员工感觉到失业的危机、工作的压力。而一旦企业的战略规划和内部管理都跟不上外部环境的变化，使员工觉得在本企业内缺乏发展机会，于是出现了大批的跳槽人员。IT行业是一个年轻人聚集的新兴行业，经验成为该行业稀缺的资源。同样的岗位招人，有工作经验的人一定会比没有工作经验的具备更大的竞争优势。与此同时，在一家企业成长起来的项目管理人员，薪资并没有增加多少，为了拿到高薪，跳槽成为首选。而项目管理人员的离开，除了严重的人才流失外，对正在实施项目造成了直接的影响。
3.对于小点的公司来说，爆款活动大于基础流量，因为大多数没有很强的流量经营能力，先弄到钱才能谈其他。后续的流量经营能力在短期内不会是刚需。
2.在刚接手业务的时候要区分一下，哪些是战斗目标，哪些是战略目标。比如入职不久你要负责临时性的一些活动（同样要取得结果），这种就属于战斗型，但更重要的是后面围绕你和老板共同制定的规划去取得阶段性成果这种就是战略型，不要顾此失彼。但我们仍然要培养自己快速取得成果的能力。
1.即便我们知道了业务运转存在的问题，也不要急着上来就大刀阔斧去进行改革。而是制定一个短、中、长期的业务规划（需对齐目标），逐步去调整。
然后我们要做的就是在这些环节匹配对应的策略及方法。提升用户在每个点上的价值体验。当然除了这些之外，我们还要有对应的引导用户的策略，诸如首单、复购、分销、积分、会员等等，这里不展开。
在这种情况下，即便想依靠爆款的活动带来新增量，也会因为基础流量不足难以启动。即便做出了爆款活动，也会因为环节的缺失，造成大量流量流失，要想增长就是难上加难。
我在之前接触的企业里，有观察到这么一个情况。特别多的公司都希望靠某个玩法带来很大的新增量，但实际上最基础的「基建」都是没有或者残缺的。
前面我们已经梳理了业务逻辑、运营框架以及运营体系。然而在梳理后你会发现，有一些地方的路径并不通畅，或者存在某些关键环节的缺失，因此我们要筛查出来，并且及时补缺补漏。
1.确定运营体系的input（输入）和output（输出），有明确的目标。这里目标需要明白，目标要有起点有终点，还有时间上的限制，只是说个数字不叫量化的目标，而是从什么状态到达什么状态才是明确的目标。
其中最大的业务抓手就是由GMV拆解而来的公式，再经过逐层拆解我们可以得到更细的抓手。每个抓手下面又由多个环节组成，以此类推。之后的内容，在这里由于篇幅的问题，所以就不具体展开介绍，了解思路即可。
在梳理完这些之后我们根据发展阶段以及目标的要求进一步进行梳理及优化。这里业务负责人需要明白我们的任务是补足当前现状与未来目标之间的差距，找到支撑我们实现目标的运营体系。
当然随着公司业务的发展，这个运营框架也会逐步发生变化变得越来越细，比如会有二级部门的产生，甚至三级、四级……，这时候就会有层级的出现，因此管理的复杂度也会提升。
比如这两年热门的直播运营和私域运营农村创业贷款哪个银行，一般在早期就会作为电商运营部的子部门来设立，随着发展规模的变大，也可能变成一个更大的部门独立存在。当然后续如果产生新平台、新工具，那么它们也可能完成历史使命，面临调整或者解散。
但这是一个周期性较长的工作，并不需要集中在一个时间内完成，因此这个时候我们可以把这部分拆到日常里，比如周会上、平时的沟通里。
可以从简单的地域、兴趣、美食开始，先拉近关系，但最终我们沟通的目的要落到对业务的理解，对目标的认识，当前的工作能力态度，也要了解他们对自己的成长期望等等。
和设计部门打交道的时候要知道一些设计常识，与产品经理沟通的时候要懂什么是PRD、MRD、BRD等等。这里只是简单地说一下跨部门沟通的注意事项。
业务在不同发展时期会有不同的侧重点，所以了解“前任们”都主要做了哪些事情以及产出了什么结果是十分必要的，因为这背后代表着核心kpi的变动过程，你会知道他们做的哪些是有效的，哪些是无效的，以及是否留存了宝贵经验。
由于团队leader的更替，团队成员的变动会导致业务的衔接环节出现断层，业务历史资料缺失，散乱，这个时候就需要我们按照时间线梳理出来，了解来龙去脉之后我们才能更好的入手。
相比原来的早期阶段，这阶段的重点在于你需要从众多玩法里提取底层逻辑，设计一个长期有效的增长机制，并且定期评估迭代，考验的是战略能力。
需要具备可被稳定放大的模型来实现更大的目标，在这个阶段里，所有的kpi都会更加细化，这时候就会存在各种指标，如人效、获客成本、ROI等等。考验的是你管理一个系统的能力。
我们初次去了解业务信息，一般是在面试之前做的功课、或者是在面试的谈话中获取。仅凭这些信息，想要完全了解一个业务，明显是不够的。
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